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转载:群聚-用公司实现共产主义

转载朋友翻译的一篇文章。

1 2007 年11 月
群聚商业(SWARM Business)的新法则
Peter A. Gloor / Scott M. Cooper 斯隆商业评论

史上的很多珍贵的发明创造并不是从某个发明家的车库或是实验室蹦出来的,这些发明往往是一群人共同努力的结果。虽然他们知道回报也许不过就是一点成就感而已,这些人却常常由于对新思想和对与其他人共同奋斗的过程热衷而忘我工作。他们最初的动机和钱一点关系也没有,仅仅是渴望战胜某个挑战或者解决某个难题;而合作的结果往往对所有参与者都有利,甚至有时候对整个社会都有助益。蜂群就是这个概念的原型1。由于并没有一个中心指挥,蜜蜂自我组织进行构巢,产卵,哺育,觅食,甚至是决定谁是下一位峰皇。与此类似,为了一个共同目标而蜂聚起来的人群可以形成很强大的群体意识和智能,这种群体意识和智能极大释放了创造力并鼓励那些激动人心而又极富价值的创新。

World Wide Web 的发展就是一个非常有名的例子。通常被认为是Web 之父的Tim-
Berners-Lee 和其他难以计数的人一起秉着战胜技术挑战的天性而不断辛勤奋斗。如果某
个人为了拓展项目而要实现一个创意,例如将Web 浏览用户和服务端囊括进来,那么群
体里的其他人就会一起来支持他。这里不存在管理等级或者新想法产权等问题。每个人都
深切的关心为什么要做某件事,而不是排名,工资,身份或者是金钱。他们仅仅就是想把
事情完成,并最终利用他们的创意改变世界。
恰如在Web 开发的案例中所例证的那样,无私的行为往往是推动伟大想法前行的燃动
力,而利他主义精神渗透着许多成功的群聚式发明。事实上,一个典型的群聚商业成员往
往拒绝传统的那种以构建股东价值作为商业决策和行动基础的观念。在一个群聚商业的世
界里,所有成员一起为了利益相关者的集体利益而工作,而利益相关者被广泛的定义为那
些可能影响这个创新或者被这个创新影响的利益方。从商业的角度来看,这就不仅仅考虑
了股东,也将员工,顾客,供应商,合作伙伴甚至是竞争者等等都包含了了进来。
有趣的是,作为一个群聚商业产物的 World Wide Web 本身也极大地拓展了人类进行群聚
创新的能力。这都要归功于World Wide Web 和其他很多在线通信工具,人们几乎可以在
世界任何地方,跨越任何国界和任何文化界限来进行实时的协同创新。大公司也一样,不
管对公司赢收有否直接的影响,那些富有创造力的人们按照兴趣组成了一个个协同网络。
这些网络由成员们自我管理,而这些成员天生就对发现和发展某些有趣想法十分着迷。
(我们采用首字母缩写COIN 来代表这样的系统 – 协同创新网络2)。
有一些公司已经开始使用协同创新网络来构建在客户和产品开发之间的紧密合作关系。例
如德国的汽车制造商 Bayerische Motoren Werke AG of Munich (BMW),BMW主要的创新
都是由其非常成功的M部门完成的,这个部门本质上就是一个“臭鼬工厂”(或称“创新
小组”)3,这个部门每年都根据那些要求最严格的客户来改造定制超过2万辆的BMW汽
车。在去年,有超过100万辆BMW所销售的高档轿车4配备有M部门所作的技术改进。与
此同时,BMW在其网站上发布了大量的工程难题,BMW的用户和设计师们结成网络并合
作设计富有创新的解决方案。在BMW在网站上发布了可供用户设计未来汽车的工具包
后,反响巨大,而有些好点子现在已经使用在了BMW的汽车上5。尽管BMW仍然显现出
很多旧思维,但是她同时也呈现出一种令人激动的能力,那就是吸纳群聚创新的能力,激
励内部员工和外部用户之间协同智能的能力。
当今,协同创新已经从仅限于新想法催生和产品研发发展成为商业运作的一个非常基本的
要素。事实上,很多公司的商业模型就是完全基于协同创新网络来搭建的。这些群聚商业
往往从E-business(电子商务)大流行终止的地方卷土从来,而和E-business最大的区别在
于: E-business基本上关注眼球(最大限度创造某站点的浏览量),但是群聚商业却是为了
给蜂群成员们创造真正的价值而努力。
另一个例子我们可以看下Flickr,她是一家在线数字照片服务商。通过Flickr,人们可以存
储和分享照片,分享可以是仅限于家庭成员和亲戚朋友,但也可以是和大众分享。Flickr
允许用户给照片加以说明和标签,这使得照片更加容易浏览,搜索和恢复。另一个善用群
聚商业力量的例子就是在华盛顿州西雅图市的Amazon.com(亚马逊),这家公司允许客
户在其网站上发布关于书籍的评论和意见;以及Wikipedia(维基百科),这是家位于佛
罗里达St. Petersburg的Wikimedia Foundation Inc.公司的子公司,这个在线百科全书完全依
赖用户网络来编辑和验证其发布的所有条目信息。
但是群聚商业公司不一定非要是基于Web的最先进的公司。试想一下由远见卓识的
Gottlieb Duttweiler成立于1925年苏黎世的零售商Migros( 巨擎 Federation of Migros
Cooperatives的一部分),目前她是瑞士最大的超市连锁,而她的传统是售价比一般的批
发商高但比一般的零售商低。在700万瑞士人口中,有大约200万是Migros的成员。
Migros基本上是一家自我组织的实体,包括了10家大型的本地公司,他们都拥有很高的自
治权。公司既由董事会也由民选产生的顾客代表团(瑞士的顾客)来共同管理。虽然这个
组织里也由CEO,但是其权力却远不及一般典型的公司里的CEO。这个并不多见的结构使
得Migros成为了一个持续的创新者。实际上,从Migros开业的第一天起,她就成为了一个
从未停止的潮流代言人。在1948年,Migros率先在瑞士引入了自助商店,在1967年她又领
先在所有食物产品上引入了保质期(这个在美国都还没有完全应用)。更近期的来说,
Migros在1996年发布了M-Budget产品,这种有些另类的产品不仅仅对她一直关注的低收入
群体有吸引力,也对那些年轻时尚的人群很有号召力。跨越全瑞士,人们潮涌般地加入
M-Budget,而这个目标是任何使用的东西都是从M-Budget产品线上来的。M-Budget还开
始了一个汽车分享商务,这个商业模型和美国的创新企业Zipcar有些类似。
Migros成功的相当一部分应该归功于那些非常投入的用户群,正是这些用户帮助公司拓展
了广泛的市场,包括了银行,保险,旅游服务和加油站。事实上,公司在过去的几十年里
善用了群聚商业的原理将自己变成了瑞士最大的公司之一。有趣的是,越来越多的高技术
公司和基于Web的公司不过是在重新发现这样一些基本法则而已。下面我们要看下群聚商
业和传统公司都有哪些本质差异。

法则一: 无为而无所不为 (要获得力量就要放弃力量)

在群聚商业里,一个公司需放弃力量来获得力量。乍听起来,这个论断好像有点不符直觉
或有悖常识,但是可以试想一下加州Santa Monica 的MySpace.com 是如何成长为最成功
的Web 社交网站的。MySpace 允许用户随其所愿的创造他们自己的身份和特点。这种自
由度就是让网站成为美国年轻人钟爱的主要原因之一,这种自由度也让公司创始人成功地
以5.8 亿美金将公司卖给了Rupert Murdoch 在纽约的新闻集团(News Corporation)。与
此形成反差的是旧金山的一家叫做Friendster Inc.的网站,他们要求用户按照事先设定的
条条框框来创建他们的简介并必须遵循哪些才能被包含在简介里等等。产品上市伊始,
Friendster 迅速成长为一家炙手可热的社交网站,但是MySpace 很快就让她黯然失色了。
差别就是: Friendster 试图控制用户但MySpace 却充分给用户授权。
让渡权力也意味着倾听你的“蜂群”。位于加州Palo Alto 的Facebook Inc.公司是一家专
为青少年和学生提供在线日记和线上聚会服务的公司,这家公司在去年9 月引入了一个新
功能,就是当任何人修改其主页的时候其他人都可以知道。这个功能被认为是对个人隐私
的一种侵犯,而这种侵犯即使是对如今线上的年轻人而言也是无法承受的。讽刺的是,这
种引入的新功能却对组织线上抗议非常有用,这是由于用户可以知道谁又加入了这场抗
议,而雪崩般的效应也使得Facebook 没有办法隐藏问题。值得称道的是,Facebook 认真
倾听用户的批评并随后把控制权交还给了用户,允许他们有选择地将某些个人主页隐藏或
是完全放弃使用整个新功能服务。

法则二: 将欲取之,必先予之 (与“蜂群”共创共享)

那些只从“蜂群”获取而不思回馈的公司是行不通的。这并非是由于“蜂群”里的那些贡
献者唯利是图或者沽名钓誉 - 实际上他们往往是被一个共同目标而激励,并不一定是什
么物质回报。不过即使如此,群聚商业的运营者必须要非常小心,不能让自己被看成是消
极的揩油的人,而应该是主动的奉献者。

我们来看IBM 最近在其软件开发上的努力。历史上讲,IBM 依赖其专有的操作系统来销
售主机和其他计算机。到了90 年代,当IBM逐步被微软的Windows NT 和UNIX 蚕食其
市场份额之后,公司决定支持Linux 的发展,这种操作系统是免费的开放源操作系统。现
在,IBM每年投入大约1 亿美金进行Linux 的开发,虽然这看起来数额巨大,但是其实这
只是IBM 传统上开发其专利所有的操作系统的费用的九牛一毛6。实际上,IBM 不仅是
Linux 的 领先赞助企业 ,同时,IBM 还开放了500 多个专利供开放源社区使用。其他一
些大胆的举措包括: IBM 捐献给开放源社区一套机器码(价值: 4000 万美金)以及一个数
据库程序(估计开发成本: 8500 万美金)7。当然,IBM 的举措不可能是出于慷慨大度 -
公司希望可以籍由这些礼物激发开放源的“蜂群”全力进行面向未来的创新,而最终给
IBM 创造销售其电脑,硬件和其他服务的巨大商机。要让IBM 摒弃她的老思路并非易事
- IBM 最近对Amazon.com 发起了两件侵犯专利的法律诉讼,这两起专利诉讼相关于数
据存储和其他的互动服务应用。然而,很清晰的是IBM 正不断理解到在一个“蜂群”商
业里,道路应该是“双行道”而非“单行道”。
要完全称为“蜂群”的一分子,不仅仅是分享那么简单。公司还需要将自己完全沉浸到
“蜂群”中去。例如丰田汽车,他们并不仅仅依靠传统的市场研究和客户调研来学习什么
是客户真正想要的。丰田汽车同时也沉浸到“蜂群”中去,公司将业务拓展到了
Gazoo.com - 这家日本网站最初是二手车销售的网上门户,现在已经发展到广泛产品 -
汽车配件(例如制动块),电池,光盘,甚至是食品。通过这个站点丰田搜集了丰富的数
据,并在销售早期就去感受潜在汽车购买者的想法。 所有这些努力都让丰田公司的创新
之火越烧越旺: 丰田公司平均每天应用2500 个新点子,而平均每年则实现约100 万个创新
想法8 - 如非借力于协同创新的神奇力量,丰田是不可能取得如此的成果。

法则三: 善弈者谋势 (先谋势再思利)

在群聚商业里,公司也许并不能在他们原先以为可以赚钱的地方赢利。反而倒是始料未及
之处往往深藏金矿。因此,当公司刚开始搭建一个群聚商业的时候,公司不应该过多考虑
利润从哪里来的问题。反而,公司应该不断检验那些预先形成关于商业模型的想法,并把
注意力放在如何形成“蜂群”。当然,言易行艰,经理人习惯了围绕赢利的思维,他们总
是希望避免采用短期看不到赢利的方案。然而,一个简单的道理是公司必须首先为“蜂
群”创造价值。只有当这一步完成之后,公司才可能发现能够带来利润的商业模型。
这条群聚商业的法则 - 潜心发展“蜂群”而不是赚钱 - 也许看起来像异想天开的异端学
说。批评者也许会说只有那些没有急不可耐股东的小公司才能够把“蜂群”放在赢利之
上。但是事实却告诉我们,即使是大公司也可以采纳新思路新观点。例如 Novartis AG 这
家位于瑞士巴赛尔的公司在1996 年由Sandoz 和Ciba-Geigy 合并形成生命科学领域巨型公
司的时候,大量员工面临下岗的威胁。但是新公司却建立了一个巨大的风险基金,以此来
资助那些很可能将失去职位的研究者和工程师开始他们自己的新公司。在最初的四年,这
个基金资助了83 个创业团队并创造了1000 个新的工作机会9。其中一个很成功的例子,
就是由Novartis 三名前生物学家于2000 年在瑞士巴赛尔创办的AnTeq AG。在获得了
Novartis 的财务资助(以及从Novartis 租用的实验室用地)下,AnTeq 开发了消除了一些
特定基因的转基因老鼠。
Novartis 基金提供了一个很好例子,就是公司如何关注“蜂群”的构建而不是那些“蜂”
们到底具体如何赢利 - 在这个例子的“蜂群”包含了前Sandoz 和 Ciba-Geigy 的员工。
最终,这种举措给Novartis 风险基金带来了丰厚利润。仅在2005 年就有6 家被Novartis
风险基金资助的公司IPO 上市。
行动中的三法则
群聚商业的三法则很有点“禅”的味道 - 例如,“要获得力量就要放弃力量”-有很多
高级主管可能会由于法则过于概念化和理想化而无法应用。但是,如果我们仔细看下瑞士
零售商Migros 的案例,我们就不难发现这三条法则在传统的零售业也可以得到充分应
用。
Migros最初是一家股东拥有的公司,但是很快他们就改制为一家免费为任何顾客配股的公
司。Migros和行业内其他大型公司 - 例如,位于西班牙巴斯克的Mondragón Corporación
Cooperativa10 - 的最根本区别在于Migros 股份由员工和顾客共同拥有。实际上,创始人
Gottlieb Duttweiler 把解雇自己的权力也给了顾客,假如顾客不满意他的表现的话。事实
证明,Migros 公司直到1962 年他去世为止一直聘用他作为公司领袖。Duttweiler 允许
“蜂群”来决定谁才是合适的领导,而结果却恰恰是他获得来自整个“蜂群”强大的支持
(换言之,他放弃力量却因此获得了巨大力量)。如今,全瑞士有190 万人是Migros 的
股东,他们每年评议年度财务预算,那些希望更加积极参与的人可以竞选代表团成员。
Migros 还将每年销售额的1%用于服务瑞士全社会的公益投资(这就是和“蜂群”分
享)。在瑞士这个多山的国家,地理地貌限制了土地的使用,Migros 投资建立了为每一
个人开放的高尔夫设施和课程,而这些设施和课程传统上只有富人才有财力享受。Migros
还创建了遍布全国的职业学校系统,这个系统已经称为了瑞士最大的非国有教育机构。
Migros 还形成了自有的音乐唱片品牌,Musiques Suisses,向公众传播已经鲜为人知的瑞
士传统音乐。
使得一提的,当Migros 发布她的M-Budget 产品线的时候,这个计划并非就是为了拓展利
润。其实,最初的动机只是希望Migros 的“蜂群”继续成长,把那些低收入家庭和大家
庭都包含进来(也就是说,Migros 专注于构建“蜂群”而不是赚钱)。这个举措最终得
到了良好的回报: 2005 年,在160 亿美金公司销售额中,350 种M-Budget 的产品贡献了4
亿美金。不管这个数字如何,Migros 也都不会将利润放在“蜂群”的利益之上来考虑。
举个例子,考虑到对瑞士人民的健康问题,Migros 从成立之始开始就拒绝销售烟草和酒
类。
Migros 并非唯一应用群聚商业法则的大型公司。在不同程度上,IBM,BMW,Novartis
以及其他公司都已经开始发掘“蜂群”集体创造力和智慧的巨大潜力。在未来,我们相信
如何杠杆“蜂群”的力量将成为对差异化和成功最重要的决定因子之一。公司将要在企业
的围墙内外寻找和支持协同创新网络,并在新格局下竞争。他们将视“蜂群”为利益相关
者(Stakeholder),并将其置于股东(Shareholder)的利益之上。总结来说,群聚商业是不
断成长的现实,企业如及时调整思路将获益匪浅。毕竟,当新技术,创新,和新点子都开
放式分享的时候,当竞争者都不断让其产品变得免费的时候,那些因循守旧而利益短视的
商业还能存活多久呢?


1 P.A. Gloor and S.M. Cooper, “Coolhunting: Chasing Down the Next Big Thing” (New York: AMACOM, 2007).
2 P.A. Gloor, “Swarm Creativity: Competitive Advantage through Collaborative Innovation Networks” (New York:
Oxford University Press, 2006).
3 I. Wylie, “A Skunkworks at BMW Builds Customized, High-Performance Screamers. It’s Also Building a Better
BMW,” Fast Company (November 2005): 92.
4 BMW Group, “Interim Report to 30 September 2006,” November 2, 2006, available at
http://bmwgroup.com/e/nav/…
s/finanzberichte/zwischenberichte/2006/0906/zwischenbericht.html
5 D. Tapscott and A. Williams, “Realizing the Power of Innovation Webs,” Optimize (December 1, 2005), available
at www.optimizemag.com/issue/…
6 H.W. Chesbrough, “Why Companies Should Have Open Business Models,” MIT Sloan Management Review 48,
no. 2 (winter 2007): 22-36.
7 S. Lohr, “I.B.M. to Give Free Access to 500 Patents,” New York Times (January 11, 2005) available at
www.nytimes.com/2005/01/11…
ssuserland.
8 M.E. May and K. Roberts, “The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering Innovation” (New York: Free
Press, 2006).
9 Novartis Venture Fund, “Activity Report 2000,” www.venturefund.novartis.c…
10 http://en.wikipedia.org/wi…ón_Cooperative_Corporation.SLOANREVIEW.MIT.EDU/SMR

浏览数: 次 星期一, 11月 12th, 2007 关系
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5条评论 to 转载:群聚-用公司实现共产主义

  1. deleteme

  2. deleteme on 12月 5th, 2008
  3. Hello. Thanks!

  4. Volislove on 01月 3rd, 2009
  5. Hi. Interesting!

  6. Volislove on 01月 3rd, 2009
  7. lokatrogrox on 01月 9th, 2009
  8. comment14
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  9. lokatrogrox on 01月 10th, 2009

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